做汽車這一行久了，會發現很多以前被奉為圭臬的做法，過了一段時間之後，也可能完全反過來。
二三十年前，跨國車廠最喜歡講的是全球化。
一個平台盡量做多幾款車，一具引擎盡量用在不同品牌，零件全球採購，研發成本分攤到幾百萬輛車上。只要規模夠大，每一輛車的成本就能再壓低一點。
Volkswagen的MQB、Toyota的TNGA，後來Stellantis成立，本質上都有這個思路。
Peugeot、Citroën、Fiat、Jeep、Opel、Alfa Romeo、Dodge、Ram，這麼多品牌放在同一個集團裡，如果平台、動力系統、採購甚至軟件都能共用，理論上規模效益會非常漂亮。
所以當Stellantis行政總裁Antonio Filosa最近說，他現在看汽車市場，基本上分成“美國”和“世界其他地方”兩部分時，我第一個反應不是政治，而是汽車公司做生意的方法真的變了。
美國市場要走自己的路
Filosa在9月10日出席Jefferies Global Industrials Conference時，把Stellantis未來的做法講得相當直接。
美國市場會是一個“100% American story”。
美國工程團隊開發、美國品牌、美國工廠生產，針對美國消費者。
但到了其他市場，Stellantis的態度就不同。公司願意與其他伙伴合作，也認為這些合作可以在產品、技術、成本和投資方面帶來好處。
如果只看這一句話，可能會覺得Stellantis是在迎合美國現在的政治氣候。這當然是其中一個因素。今天任何一家汽車公司要在美國談中國技術、中國零件或者中國合作伙伴，都比幾年前敏感得多。
可是把Stellantis近來一連串動作放在一起看，就會發現這不只是政治表態，而是一套正在形成的經營模式。
到了歐洲，算法馬上不同
最明顯的例子就是Leapmotor。
Stellantis大約持有Leapmotor 21%股權，雙方成立的Leapmotor International則由Stellantis持股51%。
這段合作一開始很多人理解成很簡單的事情：中國電動車公司需要Stellantis的海外銷售網絡，Stellantis則需要一家成本和開發速度都很有競爭力的中國EV公司。
現在合作開始走得更深。
雙方正在研究共同採購，也研究利用Stellantis在西班牙Madrid和Zaragoza的生產能力。這已經不只是“幫中國車賣車”，而是開始碰到一家汽車公司的核心業務，包括採購和生產。
另一邊，Stellantis和東風的合作也在擴大。
兩家公司其實已經合作30多年，不是今天才突然認識。現在雙方準備透過中國的合資公司開發新的Peugeot和Jeep電動及插電式混合動力車，除了中國市場，也會考慮出口。
更值得注意的是，Stellantis還計劃與東風在歐洲建立新的合作架構，涉及工程、採購、銷售甚至產能共享。
Stellantis在投資者活動裡甚至用了很直接的說法：希望做到“Chinese cost”。
這四個字，其實已經把問題說得很清楚。
車廠最怕的不是車做不出來，而是成本做不下來
外面看汽車公司，很容易把焦點放在馬力、續航、屏幕有多大、充電有多快。
但一家車廠真正每天都在算的，是成本。
一輛車定價10萬令吉，不代表車廠有10萬令吉可以慢慢花。扣掉稅務、經銷、物流、保固和行銷，再算工廠折舊、研發以及零件，每一個環節都有人在追成本。
如果競爭對手用更短的時間、更少的投資，把一輛規格更高的車做出來，你不能永遠靠品牌歷史解決問題。
這正是傳統歐洲車廠現在面對中國車廠最頭痛的地方。
問題不是他們不會造電動車。Peugeot會造，Fiat會造，Opel會造，Jeep也可以造。真正的問題是，同樣一輛車，要花多少錢開發、多久才能推出、零件成本是多少、工廠需要投資多少，最後能不能以市場接受的價格賣出去。
這些事情才真正決定一款車有沒有生意做。
如果中國伙伴可以幫忙把其中一些成本降下來，從管理層角度看，合作並沒有什麼奇怪。
那為什麼美國不用同一套？
這就是現在汽車業很有趣的地方。
如果只從成本和效率出發，既然中國合作伙伴有優勢，最合理的做法應該是全球一起用。
可是現實已經不允許車廠只看成本。
美國市場有自己的政治環境、關稅、供應鏈要求、國家安全考量，也有一套很強的本土汽車文化。
Jeep、Ram、Dodge、Chrysler在美國不是普通的外國品牌，尤其Jeep和Ram，它們的品牌價值本身就與美國有很深的關係。
如果Stellantis突然宣布下一代Ram的核心工程大量依靠中國合作伙伴，即使那樣做可以節省成本，市場和政治上的代價也可能比省下來的錢更高。
所以Filosa所說的“100% American story”，我不會把它理解成一句口號。
它更像是Stellantis承認了一個現實：有些成本可以全球化，有些東西已經不能。
以前追求一套車走天下
這和以前的汽車工業思維差別很大。
以前車廠做產品規劃時，很喜歡談World Car。
如果一個平台可以同時在歐洲、亞洲、美國甚至南美洲使用，大家都很高興。研發部門不用重複做，採購部門可以靠數量壓低零件價格，工廠的設備和流程也能共用，最後財務數字自然比較好看。
但這套模式有一個前提，就是各地市場雖然不同，基本遊戲規則仍然可以互通。
現在這個前提正在消失。
美國有自己的供應鏈政策，歐洲有排放法規和對中國EV的關稅安排，中國本身又有一套非常成熟、而且成本競爭力極強的新能源車供應鏈。到了印度和東南亞，消費者能接受的價格、政府要求的本地生產程度又完全不同。
在這種環境下，如果還堅持所有市場都用同一套方式處理，原本用來節省成本的全球化模式，反而可能變得更笨重。
Stellantis其實是在買“速度”
我覺得很多人會把Stellantis與Leapmotor、東風合作理解成買技術。
這只對了一部分。
它買的另一樣東西，是速度。
傳統大型汽車公司開發一個新平台，從立項、設計、工程驗證、供應商定點、工廠準備到正式上市，整套流程非常龐大。
這種制度有它的好處，品質、法規和安全都有完整程序。
但當市場變得很快，制度本身也可能成為負擔。
中國新能源車公司近年把產品週期壓得很短，新車更新速度也很快。Stellantis如果什麼都自己重新做，不只要花錢，還要花時間。
直接與已經有平台、供應鏈和產品的公司合作，某種程度就是花錢買回幾年時間。
對汽車公司而言，這筆帳其實很好算。
但合作不是免費午餐
當然，這條路也有風險。
汽車公司最重要的能力，從來不只是Logo和經銷網。
工程能力、產品定義、供應商管理、製造經驗，這些都是幾十年慢慢累積下來的。
如果一家公司愈來愈依賴外部伙伴提供平台、電子架構、電池、軟件甚至整車工程，短期成本可能下降，長期卻可能慢慢失去自己開發產品的能力。
這也是我看這類合作時比較保留的地方。
合作本身沒有問題。汽車業本來就沒有哪一家車廠真的什麼都自己做，真正要拿捏的是合作到什麼程度。
你可以借別人的速度，也可以利用別人的成本優勢，但最後還是要知道自己為什麼存在。
Peugeot如果最後只是換標，Jeep如果只剩下七孔鬼面罩，Alfa Romeo如果只剩漂亮外形，那就不是合作成功，而是品牌開始空心化。
所以Filosa現在要走的，其實是一條很難拿捏的線。
對Stellantis來說，這可能也是不得不做
Stellantis現在的處境並不輕鬆。
集團旗下品牌很多，市場跨度也非常大。美國需要重新振興Jeep、Ram、Dodge等核心業務；歐洲面對中國品牌競爭、電動化成本和排放要求；南美洲又有完全不同的產品需求。
如果每一個市場、每一個品牌、每一個平台都自己投入巨額研發，600億歐元也很快可以花完。
所以Stellantis今年公布FaSTLAne 2030時，把合作放進核心策略並不意外。共同開發、共同投資、共享工廠、共同採購，本質上都是同一件事：不要所有錢都自己出。
這是很現實的汽車生意。
馬來西亞其實也會看到這種變化
這些事情聽起來離我們很遠，但最後會反映在我們買得到的車上。
未來一輛掛著歐洲品牌的車，它的平台可能來自另一個伙伴，電池來自中國，軟件由第三家公司開發，在不同國家生產，再按照東南亞市場重新調整。
品牌國籍會變得愈來愈難用一條線劃清楚。
以前我們說“德國車”、“法國車”、“美國車”，大概知道那代表什麼。再過幾年，這種分類可能還存在於品牌形象，但工程和供應鏈早已不是那麼簡單。
對消費者來說，我反而覺得不用太執著它到底算哪一國車。
最後還是回到最實際的幾件事：產品好不好、價格合理不合理、品質穩不穩、售後服務做不做得到。
車廠背後怎麼合作，是他們的生意。合作之後能不能做出一輛好車，才是我們的事。
全球化沒有結束，只是換了一種玩法
所以我不會說Stellantis把世界分成“美國”和“其他地方”，代表汽車全球化結束了。
剛好相反，它比較像是全球化開始換了一種做法。
過去的大型車廠習慣自己建立全球平台、全球工廠和全球供應鏈，再把一套產品邏輯帶到不同市場。現在Stellantis顯然認為，這種做法未必還適合所有地方。
美國市場因為政治、品牌和供應鏈因素，需要保留更多本土開發和生產；歐洲則可以利用Leapmotor、東風等伙伴的成本和開發速度。到了亞洲、印度或其他新興市場，車廠又會按照當地的成本條件、法規和供應鏈重新安排產品。
從管理角度看，這種做法其實比以前更複雜，因為總部不能再假設一套平台、一套供應鏈和一種商業模式可以處理所有市場。
但今天的汽車市場，本來就已經沒有那麼簡單。
做了幾十年汽車生意之後，最後可能還是回到一個很基本的道理：沒有一種方法，可以永遠適用所有市場。
知道什麼應該自己做，什麼可以找人一起做，有時候比什麼都堅持自己做更重要。
Stellantis現在就是在試這條路。
成不成功，還要看它最後做出來的車。
延伸閱讀
資料來源：Stellantis